تفکر استراتژی و همکاری

توانایی ها و ساختارهای شرکت همواره منعکس کننده یک نظریه، معمولا ضمنی از رقابت و ایجاد ارزش است. در طی دو دهه گذشته شرکت ها سعی کرده اند راه های مختلفی را برای کاهش هزینه های خود با قرار دادن مشتریان خود در کار پمپاژ گاز، استفاده از اسکنر های خودپرداز در فروشگاه های مواد غذایی و یا کیوسک های خود را در فرودگاه در نظر بگیرند.
با این حال، در تمام این مثال‌ها از عجین شدن با مشتری، شرکت هنوز مسیول هماهنگی کلی تجربه است.گاهی مشتریان این استراتژی‌ها را ارزشمند می‌یابند، اما گاهی اوقات آن‌ها این استراتژی‌ها را ندارند.حتی هدف‌گذاری توده‌ای و بازاریابی تجربی، که قرار است تجربه مشتری را شخصی کنند، همچنان در وهله اول با هدف ایجاد ارزش از اقتصادهای مقیاس در زنجیره تامین با هدف ایجاد ارزش افزوده از پتانسیل مشتریان برای اضافه کردن ارزش با شکل دادن تجربیات خود، هدف‌گذاری می‌شوند.
بااینحال، در شرکت‌های بیشتر و بیشتر، استراتژی سازی به یک فرآیند مشترک از کشف مشترک تبدیل شده‌است، همانطور که شرکت‌ها طراحی و توسعه فرصت‌های جدید با مشتریان، شرکا و سایر ذینفعان را طراحی و توسعه می‌دهند.

ompany capabilities and structures always reflect a theory, usually implicit, of
competition and value creation. During the last two decades or so, companies have
tried all manner of strategies to reduce their costs by putting their customers to work
– pumping gas, using self-checkout scanners at the grocery store or self-check-in kiosks at
the airport. Yet, in all these examples of customer involvement, the firm is still in charge of the
overall orchestration of the experience. Sometimes customers find these strategies valuable,
but other times they do not. Even mass customization and experiential marketing, which are
supposed to personalize the customer experience, are still primarily aimed at creating value
from economies of scale in the supply chain, and most examples of offerings barely touch on
the customers’ potential to add value by shaping their own experiences.
In more and more firms, however, strategy making has become a joint process of co-creative
discovery, as